Un bon signe, selon nous, car nous savons qu’Armstrong vise trois cibles d’efficacité manufacturière parfaite chaque année et nous sommes toujours impatients de voir comment cela est mis en œuvre dans ses activités quotidiennes. Ce n’est pas un hasard que la réduction et le recyclage des déchets jouent un rôle essentiel pour ces indicateurs d’expansion des marges.

Dès le début, Armstrong s’est rendu compte que ces pratiques environnementales étaient tout aussi sensées sur le plan commercial que sur le plan du bon sens. En réduisant ses déchets, Armstrong peut réduire ses coûts et accroître ses marges. Qu’il s’agisse d’installer des aspirateurs de taille industrielle, de collecter et de réutiliser de la sciure de bois, ou d’encourager les entrepreneurs à retourner les tuiles brisées et à jeter afin qu’elles soient transformées en nouvelles tuiles, la réduction des déchets fait partie de la culture d’Armstrong depuis des années. D’ici 2030, Armstrong vise une réduction absolue de 30 % de ses émissions de gaz à effet de serre de portée 1 et 2, le passage à une électricité provenant entièrement de sources renouvelables et à une réduction absolue de 50 % des déchets d’exploitation.

Plus précisément, Bridge a lancé en 2017 son premier fonds de logements abordables, le WFAH (Workforce and Affordable Housing), pour investir dans des logements locatifs à prix abordables où au moins 51 % des logements sont occupés par des familles gagnant moins de 80 % du revenu médian de la région. Cela répond à un besoin social important et croissant, car environ 12 millions de ménages aux États-Unis dépensent plus de 50 % de leur revenu annuel dans leur logement. Les fonds WFAH de Bridge sont axés sur la préservation et la remise en état de propriétés multifamiliales plus anciennes tout en offrant des services d’amélioration de la collectivité, comme des services d’éducation, de santé et d’emploi sur place, en partenariat avec des organismes sans but lucratif comme Project Access. Les fonds sont une réussite tant pour les investisseurs que pour les locataires et ils ont reçu plusieurs prix, dont le prix de la meilleure stratégie ESG des marchés privés de l’année décerné par Pension Bridge, le prix du meilleur fonds social de l’année décerné par Environmental Finance Sustainable Investment Awards; ils ont gagné dans la catégorie du meilleur fonds ESG de placement en capital-investissement privé et obtenu la deuxième place dans la catégorie du meilleur fonds ESG de placement immobilier d’ESG Investing.

De plus, Bridge a été l’une des premières sociétés à lancer les fonds Qualified Opportunity Zone (QOZ) en 2019, qui permettent de construire des appartements dont les collectivités en difficulté économique ont grandement besoin et qui sont admissibles pour profiter d’avantages fiscaux afin de favoriser le développement économique. Ces fonds représentent la première incursion de Bridge dans le développement immobilier (par opposition aux investissements dans des structures préexistantes), ce qui contribuera directement à stimuler l’activité économique dans des collectivités où les investissements sont insuffisants. Avec des actifs gérés de 3,4 G$ US dans ces zones, Bridge est maintenant l’un des plus importants gestionnaires de stratégies de placement axées sur des fonds QOZ. Ensemble, les stratégies WFAH et QOZ de Bridge ont évolué depuis leur création respective en 2017 et 2019 pour représenter plus du tiers de l’actif géré de Bridge et elles offrent d’importantes occasions de croissance continue.

Toutefois, comme c’est souvent le cas dans le secteur des services financiers, les hauts dirigeants de Jefferies sont très bien payés. Nous communiquons avec le conseil d’administration de la société depuis 2014 sur de nombreux sujets, mais plus particulièrement sur la rémunération des dirigeants. Nous avons fourni le plus de renseignements possible à Jefferies, pour nous assurer que si les dirigeants recevaient une rémunération supérieure à la moyenne, celle-ci devait être liée à un rendement supérieur à la moyenne qui, au bout du compte, profiterait aux actionnaires ordinaires.

À cet égard, les hauts dirigeants de Jefferies ont reçu la plus grande partie de leur rémunération sous forme d’unités d’action soumises à des restrictions et d’unités d’action liées au rendement qui sont acquises au fil du temps. Par exemple, depuis qu’il est devenu chef de la direction, environ 69 % de la rémunération de M. Handler se compose de titres non monétaires liés à des actions acquis sur trois à cinq ans. Ce chiffre est d’environ 72 % pour M. Friedman depuis qu’il est devenu président. Cette structure de rémunération incite la direction de Jefferies à éviter l’optimisation à court terme et à se concentrer sur le type de création de valeur à long terme que nous recherchons.

De plus, le chef de la direction et le président de Jefferies sont deux des principaux actionnaires de l’entreprise et détiennent ensemble plus de 10 % des actions ordinaires en circulation de l’entreprise. Nous sommes rassurés par cette adéquation des intérêts, sachant que pour que la direction gagne, tous les actionnaires ordinaires doivent également gagner.